重塑世界的快遞服務(wù)

                                         重塑世界的快遞服務(wù)

    十年前，英國(guó)百貨連鎖店John Lewis建造了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，命名為“Magna Park 1”，其耗資1億英鎊，占地65萬(wàn)平方英尺。這是位于米爾頓凱恩斯東部的一個(gè)由倉(cāng)庫(kù)、道路、集裝箱和卡車(chē)貨運(yùn)站組成的“物流園區(qū)”。該倉(cāng)庫(kù)原計(jì)劃為公司在英格蘭南部的商店提供補(bǔ)給，但一完工，John Lewis就意識(shí)到這是完全不夠的。隨著電子商務(wù)的飛速發(fā)展，在Magna Park 1從2006年至2016年的使用期間，John Lewis送貨上門(mén)的份額增長(zhǎng)了12倍。

    因此，John Lewis又建造了面積為67.5萬(wàn)平方英尺的Magna Park 2。在那之后，該公司意識(shí)到，它需要為旗下連鎖超市Waitrose建一間新庫(kù)房。從此，為送貨上門(mén)服務(wù)的倉(cāng)庫(kù)數(shù)量急劇增加。建筑公司Chetwoods的區(qū)域主管Philip Stanway表示：“我們的建造速度趕不上他們與日俱增的需求量?！?/span>

    Waitrose的倉(cāng)庫(kù)最終占地近100萬(wàn)平方英尺。然而，就在Magna Park 2建設(shè)之際，John Lewis決定建造Magna Park 3來(lái)提供更多的送貨上門(mén)服務(wù)。Stanway表示，Magna Park 3的面積稍小一些，只有63.8萬(wàn)平方英尺，但這已經(jīng)是剩下的全部土地了。

爆炸式增長(zhǎng)

    從本質(zhì)上講，John Lewis對(duì)倉(cāng)庫(kù)空間的渴望，背后原因是送貨上門(mén)服務(wù)的爆炸式增長(zhǎng)。電子商務(wù)行業(yè)的生死取決于一些指標(biāo)，而像Magna Park 1號(hào)到3號(hào)這樣的倉(cāng)庫(kù)擴(kuò)建就是一個(gè)重要因素，因?yàn)樗鼈儧Q定了數(shù)百萬(wàn)種產(chǎn)品暫時(shí)存放的狀態(tài)，最后這些產(chǎn)品將被送往終端客戶。亞馬遜最大的倉(cāng)庫(kù)在英國(guó)埃塞克斯的蒂爾伯里，占地200萬(wàn)平方英尺。1997年，亞馬遜的第一個(gè)出租倉(cāng)庫(kù)只有9.3萬(wàn)平方英尺。每天送貨上門(mén)的商品數(shù)量也在激增，從2009年的日均36萬(wàn)份增加到今天的150萬(wàn)份。在中國(guó)，美團(tuán)的騎手在7月的某個(gè)周末就送達(dá)了3000萬(wàn)份食品。如今，美國(guó)每年產(chǎn)生的固體垃圾中，有30%來(lái)自送貨上門(mén)的產(chǎn)品包裝，僅紙板一項(xiàng)就消耗了10億棵樹(shù)。此外，還有一些數(shù)據(jù)顯示，2017年的全球在線銷(xiāo)售額達(dá)到了3.8萬(wàn)億美元，到2024年預(yù)計(jì)將接近6萬(wàn)億美元。

    在線零售就是讓消費(fèi)者們多購(gòu)物，而不用思考購(gòu)物過(guò)程——尤其是思考購(gòu)買(mǎi)的商品是如何送貨上門(mén)的。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯從不希望他的客戶擔(dān)心送貨，因此他不斷縮短送貨時(shí)間，讓送貨成為購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)的附帶服務(wù)。

    亞馬遜對(duì)速度的高要求也迫使其他零售商加快速度，并鼓勵(lì)消費(fèi)者相信，如果不能快速得到某樣商品，那它根本就不值得擁有。

    數(shù)千年來(lái)，人類(lèi)的進(jìn)步一直以行動(dòng)的便捷度和速度來(lái)衡量：從直立行走、御獸前行到乘船航行、乘機(jī)飛行，不斷的進(jìn)步都是為了購(gòu)買(mǎi)所需的食物和材料?？蛇€不到二十年，這種模式就被徹底改變了?，F(xiàn)代社會(huì)的進(jìn)步體現(xiàn)在，我們只要坐在家中，食物和材料會(huì)自行上門(mén)。

    電子商務(wù)的配送方式與我們之前所知道的截然不同。在線購(gòu)物會(huì)讓你一下子把整個(gè)商場(chǎng)都逛個(gè)遍。您甚至可以購(gòu)買(mǎi)整棟房子，然后用電車(chē)把零件運(yùn)過(guò)來(lái)。當(dāng)然，你需要支付運(yùn)費(fèi)。

壓縮時(shí)間

   電子商務(wù)的另一個(gè)目標(biāo)，也是現(xiàn)在的首要目標(biāo)，就是不斷壓縮時(shí)間。早在1999年，貝佐斯就被即時(shí)送貨的前景所吸引，亞馬遜對(duì)Kozmo.com投資了6000萬(wàn)美元，該公司承諾在一小時(shí)或更短時(shí)間內(nèi)將“視頻、游戲、DVD、音樂(lè)、雜志、書(shū)籍、食品、基本用品等”送到紐約市的任何一個(gè)地方。然而，它在2001年就倒閉了?？韶愖羲谷匀凰伎贾闷渌Ｊ絹?lái)完成這一愿景。他曾建議，通過(guò)向曼哈頓的大學(xué)生支付薪水，讓他們?cè)谒奚崂飪?chǔ)存商品，并騎自行車(chē)送貨，亞馬遜就可以逐步實(shí)現(xiàn)近乎即時(shí)的送貨上門(mén)服務(wù)。

    2005年，亞馬遜創(chuàng)建了Prime。如果消費(fèi)者每年向平臺(tái)支付固定費(fèi)用，那么他們購(gòu)買(mǎi)的所有商品都可以獲得兩天送達(dá)的免費(fèi)送貨上門(mén)服務(wù)。目前，Prime擁有超過(guò)1億名會(huì)員，他們都滿足于這項(xiàng)快速的送貨服務(wù)。Prime表示這項(xiàng)服務(wù)并“不適合有耐心的人”。今年夏天，亞馬遜將Prime的送貨時(shí)間降至為一天。在10月，美國(guó)的Prime用戶可以免費(fèi)獲得兩小時(shí)雜貨店送貨服務(wù)。

    這種對(duì)時(shí)間的執(zhí)著讓消費(fèi)者相信，定期購(gòu)物的機(jī)會(huì)成本太高了。亞馬遜的另一個(gè)口號(hào)就是“時(shí)間就是金錢(qián)，兩者您都應(yīng)該擁有”。但是，隨著城市的快節(jié)奏，我們對(duì)時(shí)間的管理越來(lái)越謹(jǐn)慎。人們現(xiàn)在會(huì)覺(jué)得步行12分鐘到商店就購(gòu)買(mǎi)一罐豆子是非常浪費(fèi)時(shí)間的，還不如花錢(qián)送貨上門(mén)，省下的時(shí)間可以創(chuàng)造更多的價(jià)值。但事實(shí)上，我們會(huì)把省下來(lái)的時(shí)間，花在社交網(wǎng)站如Instagram上?；ヂ?lián)網(wǎng)的確為我們省下了不少時(shí)間，卻又奪走了更多的時(shí)間。

    除了支付費(fèi)用外，消費(fèi)者的訂單還包含成本。人們非常關(guān)注那些執(zhí)行訂單的倉(cāng)庫(kù)工人或貨車(chē)司機(jī)所遭受的損失，這是正確的。此外，隨著我們的購(gòu)買(mǎi)量越來(lái)越大，速度越來(lái)越快，基礎(chǔ)設(shè)施、城市和企業(yè)本身都承受了無(wú)形的壓力。工業(yè)建筑公司Stephen George+Partners的執(zhí)行合伙人James Nicholls表示：“人們經(jīng)常買(mǎi)了五種不同顏色的東西，試用過(guò)后，要退回其中四種，這會(huì)給供應(yīng)鏈帶來(lái)巨大壓力?！?/span>

最后一公里

   “最后一公里”服務(wù)可以讓人們更好地理解送貨上門(mén)的重重困難：如何包裝貨物？如何避開(kāi)交通堵塞？當(dāng)快遞員送貨上門(mén)了，卻沒(méi)人在家時(shí)，該怎么辦？如何處理用過(guò)的快遞紙盒？在送貨上門(mén)的過(guò)程中，最后一公里成了最昂貴、最困難的一公里。

    在英國(guó)，當(dāng)“最后一公里”僅指產(chǎn)品從倉(cāng)庫(kù)到商店的運(yùn)輸時(shí)，這一旅程通常始于中部地區(qū)。這是每年數(shù)百萬(wàn)件貨物的交易中心。從米爾頓凱恩斯附近的John Lewis倉(cāng)庫(kù)出發(fā)，沿著M1公路向諾丁漢駛?cè)?，最后到達(dá)伯明翰，這就是物流行業(yè)所謂的“金三角”。至少40年來(lái)，英國(guó)公司一直把他們的倉(cāng)庫(kù)設(shè)在這個(gè)三角地帶，因?yàn)閺倪@里出發(fā)的送貨司機(jī)可以在4個(gè)半小時(shí)內(nèi)到達(dá)島上近95%的地方——這是英國(guó)允許的最長(zhǎng)單次駕駛時(shí)間。

    我來(lái)到了三角區(qū)的Rugby，遇到了Prologis的高級(jí)副總裁Robin Woodbridge。Prologis是一家房地產(chǎn)公司，負(fù)責(zé)建造和運(yùn)營(yíng)物流園區(qū)。

    我和Woodbridge開(kāi)車(chē)去了達(dá)文特里國(guó)際鐵路貨運(yùn)中心。1991年，當(dāng)Woodbridge開(kāi)始涉足房地產(chǎn)行業(yè)時(shí)，最大的倉(cāng)庫(kù)占地約12萬(wàn)平方英尺。大約10年后，當(dāng)Prologis為亞馬遜建造第一個(gè)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，電商開(kāi)始興起，倉(cāng)庫(kù)開(kāi)始變得越來(lái)越大。如今，最大的單間是Sainsbury的100萬(wàn)平方英尺廠房。

    首先占據(jù)三角區(qū)倉(cāng)庫(kù)的是B2B貨物。這些倉(cāng)庫(kù)是儲(chǔ)存散裝貨物的，因此托盤(pán)不斷被堆疊，逐層上升。在B2B時(shí)代，時(shí)間不是關(guān)鍵，叉車(chē)可以緩慢地將托盤(pán)從高處運(yùn)下，再將其放入卡車(chē)中進(jìn)行運(yùn)輸。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，倉(cāng)庫(kù)需要以一種新的方式來(lái)存儲(chǔ)商品并快速將其配送給顧客。在這些重新設(shè)計(jì)的倉(cāng)庫(kù)中，單個(gè)商品被放在矮架上，可以讓取貨和裝箱的員工能更輕松地拿到它們。為了容納更多的貨架，倉(cāng)庫(kù)放置了多個(gè)夾層。

    電子商務(wù)的發(fā)展甚至把鋪地板都變成了一項(xiàng)極其復(fù)雜的業(yè)務(wù)。B2B倉(cāng)庫(kù)的混凝土地板已經(jīng)被精確地鋪成平面，并使用激光校準(zhǔn)，這樣一來(lái)，即使叉車(chē)把貨盤(pán)抬到最高的貨架時(shí)也不會(huì)產(chǎn)生搖晃。隨著送貨上門(mén)服務(wù)的爆炸式增長(zhǎng)，機(jī)器人開(kāi)始出現(xiàn)在電子商務(wù)倉(cāng)庫(kù)里，所以地板必須要更平坦，機(jī)器人的通道需要到達(dá)FM1標(biāo)準(zhǔn)。在這種“超級(jí)平坦的地板”中，即使是0.1毫米也很關(guān)鍵。如果機(jī)器人的運(yùn)動(dòng)稍微有些不穩(wěn)定，就會(huì)擾亂整個(gè)庫(kù)房的運(yùn)作，延誤數(shù)千次的發(fā)貨。

    但隨著送貨時(shí)間縮短至數(shù)小時(shí)，就連位于中心地帶（如三角區(qū)）的巨型倉(cāng)庫(kù)也不夠用了。如今，企業(yè)還需要在全國(guó)各地建立規(guī)模較小的分銷(xiāo)中心，以便迅速完成訂單，并盡可能縮短最后一公里的路程。

碳足跡

    從中國(guó)的一家工廠到英國(guó)城市郊區(qū)的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，運(yùn)輸可能已經(jīng)花了數(shù)周時(shí)間。但是，最關(guān)鍵的時(shí)候就是“最后一公里”的旅程，它必須以盡可能最便宜的方式存在。一個(gè)包裹在到達(dá)消費(fèi)者之前平均會(huì)被送貨者丟擲17次。亞馬遜“客戶包裝體驗(yàn)”的部門(mén)主管Kim Houchens表示：“商品如果能完好無(wú)損地送到我們手里，那真是個(gè)‘奇跡’?！?/span>

    Houchens認(rèn)為最后一公里的路途充滿了危險(xiǎn)，而她的工作就是設(shè)計(jì)一款能承受這些危險(xiǎn)的紙箱。作為材料科學(xué)家，她曾在為美國(guó)國(guó)家航空航天局設(shè)計(jì)太空服和制作軍用降落傘和彈道背心的公司工作，因此，她對(duì)惡劣的環(huán)境非常了解。Houchens的團(tuán)隊(duì)從2014年的7名成員發(fā)展到如今的85名，他們?cè)褂贸^(guò)800種尺寸和種類(lèi)的盒子。他們要經(jīng)過(guò)萬(wàn)般周密的思考，才能制作出一款只在消費(fèi)者手里停留幾分鐘就被扔進(jìn)回收桶的箱子。

    Houchens的團(tuán)隊(duì)每天需要測(cè)試亞馬遜的快遞盒，以確保它們能保護(hù)內(nèi)部的產(chǎn)品。測(cè)試人員以17種不同放置方式（例如側(cè)面、邊緣、倒置）將一個(gè)包裝好的密封盒子放在齊肩高的基座上，模擬不同情境的撞擊方式，以測(cè)試快遞盒的耐撞程度。

    紙箱是送貨上門(mén)的象征。即使只增加1毫米的厚度，成千上萬(wàn)億個(gè)箱子就可能會(huì)消耗大量的森林。一個(gè)更重的箱子需要耗費(fèi)更多的資金購(gòu)買(mǎi)，也要消耗更多的燃料運(yùn)輸。和所有公司一樣，亞馬遜一直致力于設(shè)計(jì)一款既輕又結(jié)實(shí)的盒子來(lái)減輕最后一公里的能源消耗。該公司曾因過(guò)度包裝而臭名昭著。而Houchens表示，自2016年以來(lái)，亞馬遜已將其外包裝的重量減少了25%。8月，該公司還宣布將開(kāi)始對(duì)其平臺(tái)上其他過(guò)度包裝的產(chǎn)品供應(yīng)商處以罰款。

    紙和塑料對(duì)環(huán)境的影響只是亞馬遜整體碳足跡的一部分，9月份該公司首次公布的碳足跡相當(dāng)于4440萬(wàn)噸二氧化碳。這個(gè)數(shù)字低于沃爾瑪，但高于蘋(píng)果、UPS快遞和丹麥。不過(guò)，該統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并沒(méi)有真正說(shuō)明送貨上門(mén)與逛商店相比哪個(gè)更環(huán)保。2009年，愛(ài)丁堡赫瑞瓦特大學(xué)的研究人員估計(jì)，如果購(gòu)物者開(kāi)車(chē)12.8英里（約20.5千米）購(gòu)買(mǎi)一件物品，其二氧化碳排放量是在線購(gòu)買(mǎi)的24倍。然而，在最后一公里的物流世界中，兩小時(shí)內(nèi)交貨時(shí)長(zhǎng)或長(zhǎng)期的多次退換貨行為使得在線購(gòu)物者的碳足跡比傳統(tǒng)購(gòu)物者更多。

    而且，我們的購(gòu)物方式太多，無(wú)法一概而論。許多人選擇步行或者乘坐公共交通工具去附近的商店。對(duì)于住在倫敦、巴黎或紐約等大城市的人來(lái)說(shuō)，根本不用為了購(gòu)買(mǎi)一件商品而開(kāi)車(chē)12.8英里。有些人在網(wǎng)上訂購(gòu)的東西遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他們的實(shí)際需要。還有一些人住在偏僻鄉(xiāng)村，快遞車(chē)必須要改變路線才能實(shí)現(xiàn)送貨上門(mén)。當(dāng)快遞員上門(mén)而消費(fèi)者不在家時(shí)，他們就需要再次送貨。在這種情況下，送貨上門(mén)產(chǎn)生的碳排放量比出門(mén)購(gòu)物更多。

更嚴(yán)重的交通堵塞

    隨著最后一公里路程時(shí)間的縮短，全球的城市都彌漫著緊張的氣氛。其中大城市受到的沖擊最為強(qiáng)烈，城市里遍布著卡車(chē)和貨車(chē)車(chē)隊(duì)、包裹集散地和分揀中心，停車(chē)場(chǎng)十分混亂，到處都是丟棄的箱子。隨著公司不斷縮短交貨時(shí)間（從兩天到一天再到兩個(gè)小時(shí)最后到一個(gè)小時(shí)），完成最后一公里路程不得不穿越市區(qū)。最狂熱的電子商務(wù)中心，正在離我們的城市和家園越來(lái)越近。

    城市已經(jīng)不堪重負(fù)：常規(guī)交通和新型拼車(chē)服務(wù)充斥著街道，空氣質(zhì)量下降，房?jī)r(jià)不斷攀升。大公司不斷購(gòu)買(mǎi)土地，今年夏天亞馬遜在紐約又開(kāi)啟了兩處“最后一公里”的倉(cāng)庫(kù)。聯(lián)邦快遞、UPS快遞和敦豪航空貨運(yùn)等公司的貨車(chē)和卡車(chē)也增加了業(yè)務(wù)量。各大快遞公司為實(shí)現(xiàn)送貨上門(mén)服務(wù)搶占各種道路資源。

   最初，城市的建設(shè)并不是為了幫助這種“最后一公里”服務(wù)——UPS等公司深知這一事實(shí)。

    Harris是UPS的國(guó)際可持續(xù)發(fā)展總監(jiān)，這意味著他將塑造UPS未來(lái)的送貨上門(mén)服務(wù)：快遞車(chē)輛的種類(lèi)、如何應(yīng)對(duì)交通狀況、包裹將存放在哪里。幾十年前，80%的UPS快遞是B2B的，現(xiàn)在B2B和送貨上門(mén)的比例大致相等。在全球最大的一些城市，按時(shí)、高效地完成送貨上門(mén)服務(wù)尤其困難。他表示：“如果你能在倫敦這種大城市把這項(xiàng)服務(wù)做好，更不用說(shuō)在其他地方了?！?/span>

    UPS快遞司機(jī)的效率由一個(gè)稱(chēng)為密度的概念來(lái)決定。一般來(lái)說(shuō)，一戶家庭每次能收到一個(gè)上門(mén)包裹，屬于低密度停靠站。而一次能收好幾個(gè)包裹的商業(yè)塔樓和公寓樓則是高密度的?？空尽arris表示，農(nóng)村地區(qū)的低密度極大降低了UPS的效率，有時(shí)UPS會(huì)將商店或咖啡館作為附近包裹的取貨點(diǎn)來(lái)人為增加密度。UPS快遞司機(jī)通常在一條路線上運(yùn)送100至120個(gè)包裹，這與五年前沒(méi)有太大不同。然而城市的交通變得越來(lái)越擁擠，快遞車(chē)經(jīng)常被堵在路上，像路燈或消防栓一樣成了街道的固定裝置。

     對(duì)于城市來(lái)說(shuō)，快遞車(chē)不論是運(yùn)動(dòng)還是靜止都會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。根據(jù)英國(guó)汽車(chē)制造商和貿(mào)易商協(xié)會(huì)的報(bào)告，自2000年以來(lái)，英國(guó)快遞車(chē)的行駛里程增加了56%，相比之下，乘用車(chē)行駛里程只增長(zhǎng)了9%。由此產(chǎn)生了非常嚴(yán)重的交通問(wèn)題，所以去年，英格蘭和威爾士的地方議會(huì)要求政府每年向他們撥款10億英鎊，讓他們能解決交通擁堵問(wèn)題。原來(lái)網(wǎng)購(gòu)只是為了不被堵在路上，現(xiàn)在卻造成了更嚴(yán)重的交通問(wèn)題。

    事實(shí)證明，極其匆忙的完成送貨上門(mén)服務(wù)給公司帶來(lái)了極大的麻煩。外媒獲悉，亞馬遜擁有800家快遞公司的物流網(wǎng)絡(luò)，其中至少有100家成了訴訟中的被告，因?yàn)楣究爝f車(chē)產(chǎn)生的交通事故造成了人員傷亡。10月中旬，亞馬遜以事故率過(guò)高為由斷絕了與三家快遞公司的合作。

    而當(dāng)快遞車(chē)停下來(lái)時(shí)，會(huì)引發(fā)進(jìn)一步的混亂。它們經(jīng)常占用雙停車(chē)位、自行車(chē)道或禁停區(qū)。去年《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，聯(lián)邦快遞、UPS快遞、FreshDirect和Peapod等四家公司的違章停車(chē)數(shù)量從2013年的37.2萬(wàn)起增加到了50萬(wàn)起。然而，違停罰款比起未按時(shí)完成送貨上門(mén)所產(chǎn)生的損失較小，而且紐約等城市對(duì)于快遞車(chē)的罰款有不少折扣。

    隨著城市試圖改善交通條件，公司不得不應(yīng)對(duì)新的規(guī)則：收取擁堵費(fèi)、設(shè)立超低排放區(qū)、限制車(chē)輛的行駛時(shí)間。在UPS全球120萬(wàn)輛卡車(chē)中，其中1萬(wàn)輛正在使用替代燃料。他們還在開(kāi)發(fā)一種低矮拖車(chē)，可以將其裝載到電動(dòng)四輪車(chē)上，目前正在都柏林進(jìn)行測(cè)試。

我問(wèn)Harris，未來(lái)會(huì)有機(jī)器人負(fù)責(zé)的自動(dòng)快遞車(chē)嗎？

他不這么認(rèn)為?！耙?yàn)槿藗兿肱c司機(jī)保持社交互動(dòng)?！?/span>

然而作為消費(fèi)者的我，并不同意這種說(shuō)法。在網(wǎng)上，我們每個(gè)人都扮演了一堆身份，不停地消費(fèi)或銷(xiāo)售各種商品。我們樂(lè)于與匿名數(shù)據(jù)打交道，卻不知道彼此是誰(shuí)。

快遞服務(wù)的未來(lái)

    最終，我們希望送貨上門(mén)服務(wù)變得越來(lái)越迅速。廢棄的房產(chǎn)可以重新用于存放商品和分類(lèi)送貨。閑置的停車(chē)場(chǎng)也可以被改造成物流中心或者多層塔樓，每層樓都通過(guò)坡道連接到下一層，以便貨車(chē)可以上上下下地移動(dòng)貨物。

   倫敦的一條六英里長(zhǎng)的地下鐵路可以加以改造，它連接了倫敦西部的帕丁頓與倫敦東部的懷特查佩爾。1927至2003年，英國(guó)皇家郵政建造并使用了該鐵路，每天可運(yùn)送多達(dá)400萬(wàn)封信件。那現(xiàn)在為什么不把它用來(lái)運(yùn)送包裹呢？

    這條隧道穿過(guò)了倫敦最繁忙的地區(qū)：牛津街、倫敦西區(qū)、倫敦金融城。英國(guó)皇家郵政在隧道中安裝了9個(gè)豎井，可將包裹向地面運(yùn)輸。據(jù)估計(jì)，只要花4.98億英鎊將其改造，每小時(shí)就可運(yùn)送1.6萬(wàn)件貨物，可減少倫敦四分之一的交通流量。

    正如建筑師James Nicholls所說(shuō)，未來(lái)的倉(cāng)庫(kù)將融合住房、零售、運(yùn)輸和物流。幾位物流主管也表示，如果多家公司的半滿貨車(chē)仍使街道擁擠，最好的解決方案可能是讓每家零售商使用一家快遞公司。如今，眾多初創(chuàng)企業(yè)以及亞馬遜和UPS提供的儲(chǔ)物柜，可以為不在家的消費(fèi)者存放商品。快遞員還可以將包裹存放在附近的商店，例如蔬菜水果店、咖啡館或雜貨店，商店也可以通過(guò)代收貨物收取少量的寄存費(fèi)。

    打車(chē)公司的公交服務(wù)使我們忘記應(yīng)該期望政府發(fā)展公共交通。同樣的，便利的送貨上門(mén)服務(wù)使我們忘記了，從前我們也是供應(yīng)鏈的一部分。我們自己就是最后一公里的踐行者。而當(dāng)我們放棄這個(gè)角色時(shí)，供應(yīng)鏈也仿佛退出了我們的生活。

    這就是為什么我們沒(méi)有意識(shí)到購(gòu)物軟件在我們生活里變得無(wú)處不在。在亞馬遜的設(shè)想中，當(dāng)我們不在家的時(shí)候，快遞員可以在家中投遞包裹。他們也可以打開(kāi)汽車(chē)的后備箱，將包裹放在里面。送貨上門(mén)服務(wù)的最終成功就在于消費(fèi)者還沒(méi)有意識(shí)到商品正在派送，就已經(jīng)收到了。